Welfare aziendale territoriale

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Sezione a cura di Franca Maino e Federico Razetti – Percorsi di secondo welfare www.secondowelfare.it e Università degli Studi di Milano.

Cosa si intende per "Welfare aziendale"?

Con l’espressione “welfare aziendale” si indica una forma di welfare occupazionale, ovvero di protezione sociale ricevuta dagli individui in ragione della loro condizione lavorativa.
Il welfare occupazionale comprende quell’insieme di prestazioni – somme, beni, servizi – fornite ai dipendenti dalle aziende private (e dallo Stato nella sua veste di datore di lavoro), in conseguenza del rapporto di lavoro che intercorre fra i primi e i secondi, con l’obiettivo di accrescere il benessere personale e lavorativo dei dipendenti e, spesso, dei loro nuclei familiari.

Il welfare occupazionale può originare da fonti diverse e da decisioni assunte a più livelli. Le iniziative di welfare possono essere definite e previste su scala nazionale (dai Contratti Collettivi Nazionali di Lavoro – Ccnl e talvolta dalla normativa), a livello territoriale (tramite contrattazione regionale o provinciale), a livello di gruppo o di singola azienda.
Possono inoltre essere il risultato di un’iniziativa assunta unilateralmente dall’impresa che senza il coinvolgimento delle rappresentanze sindacali decide di mettere a disposizione strumenti e prestazioni per i propri dipendenti (tutti o gruppi di essi): si parla allora di welfare occupazionale unilaterale.
Al contrario, l’offerta di welfare può essere la conseguenza di un accordo collettivo o comunque di un processo negoziale che vede coinvolti, da un lato, l’impresa o le associazioni di rappresentanza datoriale e, dall’altro, le organizzazioni sindacali: si parla, in questo caso, di welfare occupazionale bilaterale, contrattuale o negoziato.
Le diverse “fonti” e i diversi livelli non si escludono a vicenda, ma possono al contrario integrarsi e stratificarsi, anche nella stessa impresa.
Se welfare aziendale e welfare occupazionale possono essere usati come sinonimi, il welfare aziendale in senso stretto, come schematizzato nella figura 1, è un sottoinsieme del welfare occupazionale: indica le iniziative di natura sociale assunte a vantaggio dei dipendenti – in modo unilaterale o bilaterale – a livello di singola azienda o di gruppo.

Quali sono i principali ambiti di intervento del welfare aziendale?

L’attuale normativa in materia di welfare aziendale disciplina le seguenti macro-aree:

  • la previdenza complementare
    sistema di forme pensionistiche collettive (cd. secondo pilastro) e individuali (cd. terzo pilastro) istituite con lo scopo di introdurre, al termine della vita lavorativa, alcune disponibilità da integrare alla prestazione pensionistica pubblica;

  • la sanità integrativa forma di assistenza sanitaria volta a integrare le prestazioni erogate dal Servizio Sanitario Nazionale (SSN). Costituisce il cosiddetto Secondo Pilastro del sistema sanitario italiano e risponde all’idea della condivisione delle responsabilità di tutela della salute tra l’azienda e il lavoratore e della partecipazione nella protezione della salute;

  • i servizi per l’infanzia e l’istruzione dei figli dei dipendenti
    rimborso delle spese scolastiche e formative destinate ai figli, ma anche di quelle relative alla baby-sitter, ai centri estivi, a ludoteche, ecc. Inoltre vi rientrano prestazioni come gli asili nido e le scuole materne aziendali o interaziendali;

  • i servizi per l’assistenza ai familiari anziani e non autosufficienti e forme di copertura assicurativa per il lavoratore
    rimborso delle spese destinate ai servizi per la cura e il sostegno a familiari anziani e/o non autosufficienti. Possono inoltre essere predisposte delle formule assicurative a vantaggio dei dipendenti (ma non dei familiari) a copertura dei rischi di Long-Term Care e Dread Disease;

  • il rimborso su mutui e prestiti

  • i servizi di trasporto collettivo e gli abbonamenti al trasporto pubblico
    interventi riguardanti l’ambito del trasporto quali sistemi di car sharing o car pooling, grazie ai quali i dipendenti condividono mezzi aziendali per svolgere il tragitto per arrivare al luogo di lavoro. In alternativa, possono essere acquistati dall’azienda degli abbonamenti per il trasporto pubblico locale (anche destinati ai familiari dei lavoratori);

  • l’ambito della cultura e del tempo libero
    ambito di intervento molto vasto che può includere diverse prestazioni come il pagamento di viaggi, soggiorni termali, abbonamenti a palestre, al cinema, a teatro, a riviste, ecc.;

  • i cosiddetti fringe benefit
    insieme di beni e servizi di natura accessoria che possono essere ceduti (o prestati) al dipendente e che non devono avere necessariamente finalità sociale: rientrano sotto questa definizione i buoni spesa e i buoni carburante, i cesti natalizi, il telefono o l’auto aziendale. pagamento dell’abbonamento al provider telefonico, ecc. Per godere dei benefici fiscali, queste prestazioni non possono eccedere il valore di 258,23 euro l’anno. Per il solo 2020 il Decreto Legge 104 del 14 agosto 2020 ha raddoppiato questo importo. Modificando quanto previsto dall’articolo 51, comma 3 del TUIR, la soglia di esenzione fiscale per i fringe benefit è stata portata a 516,46 euro.
Immagine : Le principali aree di intervento del welfare aziendale in sintesi.

Anche lavoro agile e flessibilità oraria sono forme di welfare aziendale?

Il benessere personale e lavorativo dei lavoratori può essere accresciuto dall’impresa non solo tramite l’erogazione di beni, servizi o rimborsi, ma anche agendo su aspetti-chiave dell’organizzazione aziendale quali quelli legati all’orario e alle modalità di lavoro.
Anche se regolati da diverse fonti normative, possiamo quindi includere nel novero degli interventi di welfare aziendale quelli volti a incrementare la flessibilità relativa agli orari e/o ai luoghi di lavoro, soprattutto se adottati con l’obiettivo esplicito di soddisfare i crescenti bisogni dei lavoratori di armonizzazione dei tempi di vita e di lavoro. Si fa riferimento in particolare a dispositivi quali:

  • la flessibilità in entrata e uscita
    possibilità, per il lavoratore, di iniziare e concludere l’orario lavorativo senza essere vincolato da orari fissi; solitamente, la flessibilità in entrata e in uscita consiste nell’eliminazione del “badge” che indica le presenze;

  • il job sharing
    condivisione dello stesso posto di lavoro tra due o più lavoratori, che assumono la responsabilità di un'unica prestazione lavorativa. In questo modo, i lavoratori possono autogestirsi il proprio lavoro e, di conseguenza, avere maggiori libertà per le proprie esigenze;

  • la banca delle ore
    nel caso di richiesta di prestazioni lavorative supplementari da parte dell’azienda, il lavoratore può scegliere se chiedere che le ore in più siano considerate straordinari oppure accantonate in uno speciale conto individuale della banca delle ore; il lavoratore potrà poi usufruire di queste ore in qualsiasi momento sotto forma di permessi o altro;

  • il telelavoro
    possibilità di lavorare da casa (o in altra sede distaccata da quella dell’azienda) attraverso l’ausilio di strumenti telematici e informatici. A differenza dello smart working o lavoro agile il telelavoro non consente flessibilità sul luogo e sui tempi di lavoro. Il riferimento normativo è la Legge 191/1998;

  • i congedi e permessi (parentali e familiari) aggiuntivi
    congedi e permessi non considerati obbligatori dalla legge. Ad esempio: l’astensione facoltativa dal lavoro concesso ai genitori per prendersi cura del bambino nei suoi primi anni di vita e soddisfare i suoi bisogni affettivi e relazionali;

  • lo smart working
    forma di flessibilità lavorativa che permette al lavoratore dipendente di svolgere parte del proprio lavoro all’esterno dei locali aziendali (seguendo però gli orari stabiliti dal contratto di riferimento). Prevede l’assenza di una postazione fissa durante i periodi di lavoro svolti all'esterno dei locali aziendali: in questo modo il lavoratore può lavorare dove vuole.

Quali sono i principali riferimenti normativi?

A livello normativo, per la parte di welfare aziendale relativa all’erogazione di beni, servizi e somme di denaro il principale riferimento è il TUIR, ovvero il Testo Unico delle Imposte sui Redditi. Si tratta di una regolamentazione di carattere fiscale e previdenziale che, pur non offrendo alcuna definizione esplicita del concetto di welfare aziendale, sviluppa un corposo catalogo di misure il cui valore gode della totale o parziale esclusione dalla formazione del reddito da lavoro dipendente, oltre a essere in genere deducibile dal reddito d’impresa.
Gli articoli del TUIR che regolano la materia sono il 51, che ai commi 2,3 e 4 definisce ciò che non concorre a formare reddito da lavoro dipendente e fissa, per alcuni interventi, i limiti di importo defiscalizzabile, e il 100, che invece elenca i cosiddetti “oneri di utilità sociale” che - in quanto tali - non concorrono a formare il reddito del lavoratore e sono parzialmente deducibili in capo al datore di lavoro.
Tali articoli sono stati rivisti e aggiornati attraverso interventi del legislatore effettuati per mezzo delle Leggi di Bilancio del 2016, 2017 e 2018.
I beni e servizi descritti in questi due articoli del TUIR devono considerarsi esclusi in tutto o in parte dal reddito di lavoro dipendente. Ciò, dal lato dell’impresa, comporta la non-maturazione di ogni istituto contrattuale (TFR, tredicesima, festività monetizzate, ecc.), la piena deducibilità ai fini IRES dei costi sostenuti e la totale decontribuzione del valore dei beni e servizi corrisposti, così come delle somme riconosciute. Il lavoratore gode invece della totale detassazione di questi stessi valori, oltre che della esenzione dalla contribuzione a suo carico.
La normativa definisce inoltre:

  • le modalità di erogazione delle prestazioni di welfare aziendale:
    • versamenti: depositi in denaro fatti dall’impresa o dal datore di lavoro verso enti o casse previdenziali, sanitarie e assicurative;
    • rimborsi: è possibile per il datore di lavoro procedere con il rimborso in busta paga delle spese sostenute dal dipendente; tendenzialmente, per questa modalità di erogazione la normativa cita la parola “somme”;
    • acquisto diretto: in questo caso i beni, le prestazioni, le opere e i servizi devono essere direttamente riconosciuti o erogati (quindi pagati) dal datore di lavoro, senza che il dipendente sia coinvolto nello scambio economico;
    • voucher (o buono) welfare: documento di legittimazione – in formato cartaceo o elettronico – che dà diritto ai beni, prestazioni, opere o servizi previsti all’art. 51, commi 2 e 3 del TUIR; il voucher deve essere nominativo; non può essere monetizzato; è personale; deve dare diritto ad un solo bene, prestazione, opera o servizio per l’intero valore nominale, senza integrazioni.

  • i possibili beneficiari del benefit:
    • la totalità dei dipendenti
    • una categoria di dipendenti: “categoria” non è da intendersi solo nella sua accezione civilistica (dirigenti, operai, impiegati ecc.), ma come un gruppo omogeneo con caratteristiche comuni oggettivamente riconoscibili. La dimensione della "categoria" nasce per impedire l’erogazione di benefit ad personam; di conseguenza la categoria deve sempre comprendere più lavoratori;
    • i familiari del lavoratore che possono accedere alle prestazioni: il coniuge non legalmente ed effettivamente separato; il partner nelle unioni civili (L. 76/2016); i figli, compresi i figli naturali riconosciuti, i figli adottivi e gli affidati o affiliati; i genitori e, in loro mancanza, gli ascendenti prossimi; gli adottanti; i generi e le nuore; i suoceri e le suocere; i fratelli e le sorelle germani o unilaterali.

Per quanto attiene alla flessibilità relativa agli orari e/o ai luoghi di lavoro alcune prestazioni sono regolate dal Decreto legislativo 51 del 26 marzo 2001 (“Testo Unico maternità/paternità”), mentre per lo smart working (o lavoro agile) il riferimento principale è la Legge 81/2017.

Questa definisce il lavoro agile come “modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato stabilita mediante accordo tra le parti, anche con forme di organizzazione per fasi, cicli e obiettivi e senza precisi vincoli di orario o di luogo di lavoro, con il possibile utilizzo di strumenti tecnologici per lo svolgimento dell’attività lavorativa. La prestazione lavorativa viene eseguita, in parte all'interno di locali aziendali e in parte all'esterno senza una postazione fissa, entro i soli limiti di durata massima dell'orario di lavoro giornaliero e settimanale, derivanti dalla legge e dalla contrattazione collettiva”. Oltre ad una generale definizione della materia la Legge stabilisce la modalità di attivazione del lavoro agile, gli aspetti formali relativi all’accordo tra le parti, che cosa questo debba disciplinare, la retribuzione del lavoratore e la dibattuta questione relativa a salute e sicurezza.
In occasione della pandemia da SARS-CoV-2 il quadro regolativo si è prontamente adeguato e ha reso possibile fare un più ampio ricorso al lavoro agile come evidenziato di seguito.

La normativa sullo smart working prima e dopo il Covid-19.

Prima del Covid-19

Dopo il Covid-19

-   Legge n. 124/2015: sperimentazione di nuove modalità spazio-temporali di esecuzione della prestazione lavorativa nella PA

-   Legge n. 81/2017: disciplina il lavoro agile introducendo la contrattazione individuale per definire modalità lavorative più flessibili e basate sul lavoro per obiettivi; definisce le modalità di attivazione del lavoro agile, gli aspetti formali relativi all’accordo tra le parti, la retribuzione del lavoratore, gli aspetti relativi alla salute e sicurezza

-   Direttiva n. 3 del 2017 del Presidente del Consiglio dei Ministri: indicazioni per l’attuazione dello smart working quale misura di conciliazione delle esigenze di cura, vita e lavoro

-   Circolare INAIL n. 48 del 2017: definizione di istruzioni e procedure in merito agli obblighi assicurativi, alla tutela della salute e della sicurezza, alle tariffe, ecc.

-   Direttiva del Ministro per la PA n. 2/2020 e n. 3/2020: indicazioni in materia di contenimento e gestione dell’emergenza Covid-19 nella PA e indicazioni sullo svolgimento dell'attività lavorativa

-   Decreto Legge del 17 marzo 2020 n. 18 (Decreto “Cura Italia”): l’art. 87 istituisce il lavoro agile come modalità ordinaria di svolgimento della prestazione lavorativa fino al termine dell’emergenza, attivabile senza il ricorso all’accordo individuale

-   Circolare n. 2/2020 del Ministro per la PA: fornisce orientamenti applicativi alle amministrazioni in riferimento alle disposizioni del DL 18/2020

-   Decreto Legge del 19 maggio 2020 n. 34 (Decreto “Rilancio”): l’art. 263 prolunga il ricorso al lavoro agile, a meno di necessaria presenza, e prevede l’interlocuzione programmata, tramite soluzioni digitali, con l’utenza.

-   Decreto Legge del 30 luglio 2020 n. 83: prolunga il ricorso al lavoro agile fino al 15 ottobre 2020.

È possibile ricorrere al Premio di risultato per finanziare il welfare aziendale?

Sì. La Legge di Stabilità 2016 ha stabilito in via permanente che i valori dei Premi di produttività (PdP) o di risultato (PdR) non solo beneficiano di un’imposta sostitutiva agevolata (10%) se erogati in denaro, ma – se erogati sotto forma di welfare, per le prestazioni previste all’art. 51, commi 2 e 3 del TUIR – sono completamente esentasse e decontribuiti. Quando tale conversione è prevista dall’accordo di secondo livello, al lavoratore è riconosciuta la possibilità di convertire in servizi di welfare aziendale una parte o la totalità del premio di risultato o produttività. Per poter usufruire di tali benefici il reddito del lavoratore non può eccedere il limite di 80.000 euro nell’anno precedente alla fruizione del premio, mentre l’importo detassabile non può superare i 3.000 euro.

Immagine : Premio di risultato in denaro e in welfare a confronto.

Il welfare aziendale può coinvolgere anche soggetti diversi dalle imprese?

In Italia il welfare aziendale è in crescita, ma si distribuisce “a macchia di leopardo”: tende infatti a concentrarsi nelle imprese di grandi (e grandissime) dimensioni, in quelle del Nord, nelle multinazionali, nelle aziende che appartengono a un gruppo e in alcuni specifici settori produttivi. Non va quindi sottovalutato rischio che questo strumento vada a rafforzare preesistenti dinamiche di disuguaglianza all’interno del mercato del lavoro oltreché tra occupati e disoccupati. Proprio per fronteggiare limiti e criticità del welfare aziendale negli ultimi anni sono nati progetti territoriali che, attraverso la promozione di reti tra attori di diversa natura, si propongono di far “uscire” il welfare dal perimetro dell’azienda, allargandosi così al territorio.
Con l’espressione “welfare aziendale territoriale” si possono indicare tutte quelle misure di welfare aziendale attuate mediante strumenti che consentono alle imprese di aggregare competenze e risorse economiche – dalla contrattazione collettiva interaziendale al contratto di rete, dalla bilateralità alla contrattazione territoriale, dalla costruzione di reti e partnership multiattore alla co-progettazione e co-gestione di servizi territoriali – per sostenere la progettazione e l’implementazione di piani di welfare, coinvolgendo una molteplicità di soggetti pubblici e privati, parte di un dato territorio.
Il territorio è inteso come un ecosistema economico-sociale, fatto di relazioni (più o meno consolidate, più o meno cooperative) fra i diversi stakeholder che lo popolano, e nel quale i piani di welfare in azienda – se generati attraverso la collaborazione fra gli attori del territorio e condivisi – possono essere considerati alla stregua di un “bene collettivo prodotto localmente”, che non solo genera vantaggi per le imprese e i lavoratori, ma può allo stesso tempo favorire lo sviluppo sociale ed economico del territorio stesso.

Quali sono i vantaggi del welfare aziendale territoriale?

Le reti multi-attore per il welfare aziendale territoriale consentono di non limitare l’accesso ai servizi ai soli dipendenti e, potenzialmente, arrivare alla collettività. Allo stesso tempo queste iniziative permettono una maggiore interazione con il territorio e, in particolare, con il circuito economico locale, il Terzo Settore e il welfare pubblico locale. In questo modo si contrasta l’isolamento delle imprese e si limitano alcune criticità di carattere economico, organizzativo e culturale che spesso interessano le realtà imprenditoriali del nostro Paese: questo perché attraverso tali sinergie si favorisce la nascita di economie di scala che permettono di sperimentare azioni innovative, calibrate sulle esigenze dell’ecosistema socio-economico locale, e di estendere il loro effetto non solo ai lavoratori, ma anche ad altri membri della comunità.
In tali modi il welfare da “aziendale” può trasformarsi in “territoriale”, divenendo così un volàno di sviluppo sociale ed economico per l’ecosistema locale e contribuendo, allo stesso tempo, a scongiurare il rischio di una contrapposizione crescente, da un lato, fra “isole di benessere” e, dall’altro, tra lavoratori meno tutelati e imprese meno innovative e/o meno competitive.

Immagine : Da aziendale a territoriale

Quali sono gli strumenti per aprire il welfare aziendale al territorio?

Per trasformare il welfare aziendale in welfare aziendale territoriale gli stakeholder possono ricorrere a una serie di strumenti che consentono di aggregare risorse e competenze. Illustriamo alcuni di questi strumenti aggregativi, precisando che non sono da intendersi né come alternativi gli uni agli altri né come esaustivi delle possibili soluzioni a disposizione delle imprese (e soprattutto delle micro e PMI) che desiderino fare welfare. Al contrario, l’interesse delle esperienze di welfare aziendale in rete che stanno vedendo la luce in Italia risiede, almeno in parte, proprio nella capacità dei soggetti che ne sono protagonisti di combinare in modo creativo i diversi mezzi disponibili, dando luogo – anche in questo modo – a forme di vera e propria innovazione sociale.

_La contrattazione, soprattutto di secondo livello
Nella fase di crisi economica, produttiva e occupazionale che ha investito l’Italia negli ultimi dieci il welfare aziendale è divenuto uno strumento importante per le parti sociali, e specie per il sindacato, per accrescere le tutele sociali dei lavoratori e favorire la loro partecipazione (mediante le loro rappresentanze) nei processi decisionali. L’oggetto della negoziazione si estende al benessere in senso ampio del lavoratore e della sua famiglia. Prima della Legge di Stabilità 2016, per godere del vantaggio fiscale una parte dei beni e servizi di welfare (quelli previsti dall’art. 100 del TUIR) dovevano essere offerti dal datore di lavoro volontariamente, ovvero senza che l’erogazione avvenisse a seguito di una contrattazione con le parti sindacali (soluzione unilaterale).

Le modifiche normative introdotte negli ultimi anni consentono, invece, di inserire questi beni e servizi negli accordi aziendali e ne incentivano la contrattazione (o perlomeno la condivisione) con i lavoratori o i rappresentanti sindacali: qualora i beni o servizi di welfare siano inseriti in un accordo o in un regolamento aziendale che recepisca un obbligo negoziale, è infatti previsto che il datore di lavoro possa dedurne il costo senza alcun limite. Se nelle imprese più piccole non è verosimile attendersi sviluppi significativi sul fronte della contrattazione integrativa aziendale, il livello più interessante per introdurre welfare attraverso la contrattazione anche in questa parte del tessuto produttivo potrebbe essere quello territoriale. In questo senso Confindustria e Cgil, Cisl e Uil nel luglio 2016 hanno definito il testo di un Accordo Quadro territoriale volto a includere anche le imprese senza rappresentanza sindacale nei vantaggi fiscali legati al welfare.

_La bilateralità
Con l’espressione “bilateralità” si fa riferimento a un assetto delle relazioni industriali ispirato ai principi di partecipazione e sussidiarietà, che si traduce - sul piano organizzativo - nell’istituzione , da parte delle organizzazioni sindacali e datoriali, di organismi a composizione e gestione paritetica (Enti e Fondi bilaterali), tanto a livello nazionale quanto a livello territoriale (regionale e/o provinciale). Sempre più spesso, tra le prestazioni erogate dai soggetti della bilateralità si registrano interventi sociali a tutela di datori di lavoro e dipendenti.

Lo stretto legame di Enti e Fondi con il territorio di riferimento, soprattutto nei settori economici a più alta frammentazione del tessuto produttivo, può rendere la bilateralità una componente rilevante nella costruzione di forme di welfare aziendale che, oltre a mobilitare attori e risorse non pubblici, sappiano valorizzarne l’ancoramento nel contesto locale: adattando l’offerta di welfare alle esigenze specifiche di quel territorio, sperimentando servizi e strumenti innovativi, creando reti con altri attori per costruire un’offerta integrata di politiche sociali.

  • Enti e fondi bilaterali: organismi a composizione e gestione paritetica (datoriale e sindacale), istituiti tanto a livello nazionale quanto a livello territoriale (regionale e/o provinciale, la cui principale finalità consiste nell’erogazione ai propri soci di servizi e prestazioni, definiti dalle organizzazioni aderenti e finanziati grazie ai contributi versati da lavoratori e datori di lavoro. Fra queste prestazioni rientrano anche quelle di natura sociale.

_I provider e le piattaforme welfare condivise
I provider di welfare aziendale sono soggetti – profit e non profit – che sostengono le imprese nelle varie fasi di ideazione, implementazione e monitoraggio di interventi o piani di welfare, fungendo da intermediari tra domanda e offerta di welfare. Grazie a questa funzione di intermediazione si stanno affermando quali attori centrali per le imprese che desiderino strutturare piani di welfare aziendale. Mettendo a disposizione strumenti flessibili e relativamente accessibili per la definizione dei piani di welfare e all’aggregazione di una molteplicità di imprese clienti, i provider potrebbero costituire uno dei soggetti-chiave per la diffusione del welfare aziendale anche fra le micro, piccole e medie imprese.
Sempre più spesso i provider mettono a disposizione delle proprie imprese clienti e dei loro lavoratori una piattaforma welfare, al cui interno è caricato dall’impresa il cosiddetto budget (o conto) welfare, che il dipendente può allocare in autonomia, secondo la logica dei flexible benefit:

  • Piattaforma welfare: portale informatico, generalmente gestito da società provider, tramite il quale le imprese rendono accessibili ai lavoratori i beni e servizi delle aree di welfare; la piattaforma può essere personalizzata in funzione delle aree per le quali sono stati previsti i crediti destinati ai collaboratori e di altre specifiche esigenze eventualmente manifestate dall’azienda. Oggi si contano in Italia almeno una ottantina di piattaforme di welfare aziendale. Il loro numero è in evoluzione a seguito di fusione tra provider o in relazione all’ingresso nel mercato del welfare aziendale di nuovi operatori. Alcune delle più significative dinamiche di crescita del settore sono documentate nel Quarto Rapporto sul secondo welfare in Italia -2019.
  • Budget (o conto) welfare: strumento che consente al dipendente di accedere a misure di welfare aziendale tramite un conto figurativo individuale, il cui ammontare include sia le risorse destinate dal piano di welfare previsto in azienda sia quelle derivanti dall’eventuale conversione del Premio di Risultato/Produttività in welfare da parte del lavoratore. La gestione del “conto welfare” avviene solitamente tramite una piattaforma digitale.
  • Flexible benefit: modalità di erogazione e fruizione di beni, opere, servizi e somme di welfare aziendale che attribuisce al dipendente la facoltà di comporre in modo flessibile e autonomo il proprio personale paniere di benefit, entro il budget (o conto) welfare riconosciutogli.

_La mutualità
Le Società di Mutuo Soccorso (SMS) basano da sempre la loro azione su un principio semplice: socializzare rischi privati costruendo una risposta solidaristica. Nate nell’Ottocento come forma di tutela per i lavoratori, col tempo le SMS si sono aperte a tutti i cittadini, rimanendo ancora oggi società senza scopo di lucro che – a differenza delle assicurazioni – non hanno clienti, ma soci. È anche per questo che alla base del loro agire permangono gli ideali di condivisione e solidarietà.
Grazie alla costituzione di fondi mutualistici è possibile generare un effetto moltiplicatore che consente a tutti gli iscritti di accedere a prestazioni socio-sanitarie e di assistenza a familiari anziani e/o disabili nel momento in cui si manifesta un bisogno. L’azione delle SMS può essere cruciale – soprattutto a livello territoriale – per veicolare forme di welfare aziendale (e in particolare di sanità integrativa) aperte e calibrate sulle esigenze dei cittadini di un determinato territorio e, allo stesso tempo, capaci di integrarsi in maniera efficace con il sistema pubblico in un’ottica di promozione della sussidiarietà.

Tematiche queste che sono state recentemente approfondite in un position paper su mutualismo e sanità integrativa dal titolo APRIRSI per ritornare al futuro: le Società di Mutuo Soccorso di fronte alle sfide della sanità integrativa. Il paper ricostruisce i contorni del dibattito sulla sanità integrativa mettendolo in relazione con le specificità delle SMS. Queste ultime si trovano oggi, ancor di più in questi tempi incerti e difficili, di fronte a tre sfide principali: promuovere forme di solidarietà orizzontali senza però contribuire alla frammentazione delle tutele sociali; crescere dal punto di vista organizzativo ed economico senza tuttavia perdere la natura partecipativa e democratica e il radicamento sul territorio; rispondere alla domanda di salute senza con ciò favorire comportamenti consumistici nei confronti dei servizi sanitari. Sfide complesse che le SMS potrebbero, appunto, vincere a patto di adottare una visione strategica riassunta in un acronimo: APRIRSI. APRIRSI sta per Ascoltare, Prevenire, Riannodare, Includere, Rinnovare, Sostenere, e Influenzare.

Come detto, nel contesto definito dalle novità normative introdotte a partire dal 2016 anche le SMS possono giocare un ruolo rilevante. Da un lato, infatti, le società di mutuo soccorso - riconosciute dalla legge come fonti istitutive e gestori di Fondi Sanitari Integrativi - possono trovare nuove occasioni di crescita in campo strettamente sanitario. Dall’altro, come dimostrano iniziative assunte da alcune delle principali mutue del Paese, il welfare aziendale può essere un’occasione per allargare e rinnovare la gamma di servizi messi a disposizione dalle SMS, interloquendo anche con il mondo profit.

_Il contratto di rete
Il contratto di rete è un istituto giuridico che consente alle imprese di accrescere la propria capacità innovativa e la propria competitività tramite la formalizzazione di pratiche di collaborazione e cooperazione interaziendale.
Introdotte dal D.L. 5/2009, tali pratiche - che non riducono l’indipendenza, autonomia e specialità delle singole imprese - possono consistere nello scambio di informazioni e competenze in ambiti attinenti all’esercizio delle imprese stesse, oppure nella condivisione di prestazioni di natura industriale, commerciale, tecnica o tecnologica, o ancora nell’esercizio in comune di una o più attività rientranti nell’oggetto delle rispettive imprese.
Le reti possono essere a scopo commerciale, cioè per offrire beni e servizi sul mercato, o a scopo mutualistico, ovvero per l’erogazione di servizi tra le imprese aderenti. L’interesse del contratto di rete per il welfare aziendale sta nel fatto che, utilizzando il secondo tipo di rete, le imprese possono costruire forme di welfare condiviso, che diventano leva per raggiungere gli obiettivi di innovazione e competitività grazie all’investimento sui dipendenti, con l’obiettivo di aumentarne la motivazione, il senso di appartenenza, la produttività.
Il primo contratto di rete finalizzato alla condivisione del welfare è stato adottato nel 2012 in provincia di Varese, dove più aziende si sono unite sotto l’acronimo GIUNCA - Gruppo Imprese Unite Nel Collaborare Attivamente. Esperienze simili si sono successivamente sviluppate in alcuni territori del Nord Italia. Tra le più recenti, Welstep a Brescia (2015); rete #Welfare Alto Adige/Südtirol a Bolzano (2017); rete #WelfareTrentino a Trento (2017).

Come si realizza un piano di welfare aziendale?

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Se ben strutturato, un piano di welfare aziendale è l’esito di un processo articolato, che si sviluppa iterativamente nel tempo coinvolgendo una pluralità di attori e professionalità che - compatibilmente con i vincoli di sostenibilità del piano - concorrono a offrire risposte calibrate rispetto ai bisogni sociali dei destinatari dell’iniziativa. Semplificando, è possibile rappresentare un buon piano di welfare aziendale (o interaziendale) come il prodotto di un processo decisionale fatto di 5 tappe (più, eventualmente, una sesta).

  • Analisi dell’offerta di servizi pre-esistenti.
    Il primo passaggio consiste nella verifica e ricognizione dell’insieme di servizi e prestazioni già eventualmente presenti nell’impresa o disponibili per i lavoratori occupati in quel settore (ad esempio, attraverso quanto previsto dalla bilateralità). Questa fase è rilevante per comprendere se l’organizzazione aziendale prevede già misure di welfare o di flessibilità organizzativa di tipo informale che potrebbero essere messe a sistema nel nuovo piano, ma anche per raccogliere elementi di conoscenza su debolezze e vantaggi di quanto eventualmente già presente.
  • Identificazione dei destinatari (il target).
    Questo secondo passaggio richiama l’attenzione su una questione centrale, ovvero l’individuazione dei potenziali beneficiari del piano di welfare aziendale a partire dalla comprensione dei bisogni sociali dei dipendenti. A questo scopo è necessario “scattare una fotografia” delle caratteristiche socio-demografiche dei lavoratori (età, carichi familiari, livello di istruzione, ...) e, possibilmente, realizzare una rilevazione dei bisogni che - attraverso il ricorso a uno o più strumenti, quali, ad esempio, survey, interviste e focus group - aiuti a delineare beni e servizi più rispondenti alle esigenze dei dipendenti. Le caratteristiche delle popolazioni aziendali variano tra imprese (oltreché nel tempo) e i bisogni che esprimono variano di conseguenza. Le rappresentanze sindacali – territoriali o aziendali – possono svolgere in questo passaggio un ruolo cruciale, da un lato facendosi portavoce delle necessità dei dipendenti, dall’altro accompagnando i lavoratori nella lettura delle proprie esigenze.

  • Progettazione del piano.
    Dopo aver delineato i bisogni dei lavoratori e definito il target, l’azienda (o le parti sociali) dovrà scegliere lo strumento tramite cui introdurre il piano (decisione unilaterale e/o negoziale), le prestazioni, il budget a disposizione e le modalità di accesso al paniere di benefit previsti. Sono tutti aspetti la cui definizione deve, tra le altre cose, tener conto dei vincoli normativi, giuslavoristici e organizzativi. Data la complessità di questi passaggi, è prassi comune per le imprese rivolgersi a società di consulenza, esperti e molto spesso società provider specializzate in welfare aziendale che, da un lato, offrono supporto specialistico sul piano fiscale e giuridico e, dall’altro, mettono - con le loro piattaforme - a disposizione delle imprese e dei loro lavoratori prestazioni e servizi, agendo quindi come intermediari rispetto ai fornitori.

  • Implementazione, gestione del piano e comunicazione.
    Questa fase riguarda la scelta delle modalità operative e gestionali, tra le quali l’eventuale ricorso a una piattaforma digitale, e gli strumenti per comunicare il piano ai dipendenti. La gestione dei servizi e delle prestazioni del piano di welfare può essere strutturata internamente – definendo accordi e convenzioni con singoli fornitori di servizi e definendo le prassi per la regolazione dei rimborsi – oppure può essere esternalizzata tramite l’affidamento a soggetti terzi come i provider, che possono occuparsi dell’intera “filiera” di un piano welfare. La comunicazione del piano è a propria volta un aspetto molto importante, in quanto può fare la differenza in termini di effettivo accesso ai benefit proposti.

  • Monitoraggio e valutazione.
    Per evitare che l’offerta di welfare non sia allineata alle esigenze dei suoi destinatari, è importante prevedere che - una volta avviato - il piano sia sottoposto a monitoraggio e valutazione dei risultati raggiunti, con particolare riferimento all’effettivo utilizzo dei servizi proposti, alla soddisfazione dei lavoratori, ai costi sostenuti dall’impresa. Queste attività dovrebbero essere svolte in maniera periodica al fine di effettuare correzioni in itinere del progetto di welfare, ricalibrarlo in funzione di eventuali difficoltà emerse nella fase di implementazione, nuove esigenze emerse tra i lavoratori o trasformazioni della popolazione aziendale. I risultati del monitoraggio e della valutazione possono confluire in un report da condividere con i dipendenti stessi così da tenere conto, in sede di eventuale aggiornamento del piano, delle loro preferenze ed esigenze.

  • L’eventuale certificazione del processo.
    È sempre più comune (in particolare tra le grandi imprese) la prassi di richiedere a un ente terzo e indipendente una certificazione relativa alla qualità di tutto il processo riguardante la predisposizione e messa in atto di un piano di welfare aziendale, nonché di misurare il livello di benessere organizzativo raggiunto. Gli strumenti a disposizione delle parti sono ormai numerosi anche in Italia.

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